日前，ktvCEO陈华作为吴世春的助阵导师现身并做了精彩推荐。
他觉得，2C的、大用户量的项目存在不少机会。
而陈华依据ktv的多年打法总结，要做好网络商品，基本服务免费、追求极致的商品体验，与自我传播机制，以这三点为核心的模式具备突出的成效。
而ktv模式也将这种模式，延续到了线下KTV。
对于资本寒冬中，卖房创业的近况，作为连续创业人士，陈华也有话要说。
不少人感觉拿了风险投资的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，但事实上很危险。
陈华说，历程过寒冬或者失败过的创业人士了解钱多么宝贵。
筹资非常重要，但他并不鼓励借钱或卖房屋创业；而且作为创业人士，要给自己预设投资人突然失去耐心的状况发生该如何解决。
花钱不该是正常状态，创业人士必须要尽快想如何赚钱。
以下为陈华推荐，经创业家i黑马编辑：2C的、大用户量的项目才有意思我有过两次很完整的创业经验，之前有三四次自己操刀做项目。
最早是1999年在北大念书时做了天网FTP搜索，2003年做了天网MAZE，2006年跟吴世春一块做了当年很火的酷讯，2008年底去阿里巴巴负责网页搜索引擎，2011年出来成立了ktv。
各种历程都有，偏搜索引擎多一点。
我有几个感觉，以我的经验来看，2C的、大用户量的项目是比较有意思的。
以如此一个目的探寻方向，可以找到不少叫人开心的点。
像酷讯典型地抓住了用户的刚性需要，大伙新年前买不到火车票，这是一个问题，围绕这个问题大家找到革新的技术和商品解决方法。
大家不是为了革新而革新，一个问题摆在什么地方，大家想方法解决它，这可能就是个商机。
我做ktv前，有一年其实挺痛苦，大家一直在找方向。
由于我以前一直做搜索，所以在做ktv之前，我也一直纠结要再做搜索引擎，但折腾了一年也没找到感觉。
所以，大家选择方向不见得要跟我们的历程背景有关，只不过看还有哪些需要要解决，并且这个需要的用户规模足够大。
所以大家发现ktv这个方向，从几十个需要里筛出一个唱歌的需要，第一是由于它用户规模非常大，肯定是几千万到几亿人的。
大家看到中国选秀节目很火，唱歌的需要摆在那里，互联网+应该有唱歌的商品，但还没有人解决这个需要。
另外，这个需要有突破空间。
以前大家想唱歌如何唱？要去KTV，去KTV非常难，有时一个人跑去KTV感觉挺丢人；但非要拉一个人去唱又发现组局挺困难，还要吃吃喝喝，还要陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌本钱太高了，不叫人享受。
大家当时把中国的App筛了一遍，看什么人在做类似商品，发现这类商品有几个特征让大家非常开心，由于角逐对手们做了一些在我看来不可理喻的事情：一是所有些歌曲付费。
作为网络商品，这太极品了，为何要付费呢？二是整个曲库只有140多首歌。
为何？由于法律规定盗版超越150最重要入刑。
为何不可以烧钱买一大堆歌的版权呢，为何不舍得这类钱呢？第三就是就是录歌曲，录完了放那里，用户不了解该如何做，没下一步动作。
这就给大家提供了机会。
做网络商品的三大核心大家如何做？第一，网络商品肯定是基本服务免费或底价，这是非常重要的。
当你想颠覆一个行业时，必须要在基本服务、核心服务上做到完全免费或者低于本钱价，让角逐对手在一个核心诉求上无法跟你角逐。
第二，追求极致的商品体验。
譬如ktv，大家就加了声音美化功能，加上音效，叫你的声音比想象中更好听。
为了这个极致体验，大家还加了女生喜欢的照片幻灯像，让每一个人能展示我们的脸。
还有一些小的体验，譬如送鲜花。
第三，重视原生的自我传播能力。
当大家设计一个商品时，要想这个商品迅速便宜地获得用户，肯定是这个商品自带传播属性，大家无需所有用户都烧钱买，那样本钱太高了。
如何让商品有内在的自我传播能力呢？当时ktv大概做了三层自动传播的体系。
我发现一个人唱歌挺寂寞的，大家在KTV唱歌高兴是由于一唱完就有人呐喊，网络不可能做到这一点，除非直播。
如何解决人唱完歌之后的收获感？大家想了一个方法，每一个人唱完歌用程序打个分，击败多少人，将这个结果推荐到微信朋友圈、微博之类的，这就是首次传播。
大家做了一个榜单，哪个火哪个榜上有名，第二次传播就是我想榜上有名，这个动力不同，想要榜上有名，就会请朋友过来送鲜花。
第三次传播，是当有人总能榜上有名之后，会发现不仅朋友能听到我们的歌，还有陌生人听到，甚至成为自己粉。
凭什么我的偶像是2、不是1、？今天我的偶像在2、，我就发动朋友一块支持我的偶像，把他弄到1、。
偶像的粉们打架，这是第三次传播，通过角逐关系，大伙拼命把一个作品往外转发。
目前天天ktv上传的作品几十万，往外推荐上百万，很多的推荐型传播，这类无需我花一分钱，这就是内在的自我传播能力。
不见得每一个商品都可以设计出来，但我感觉假如真费心思设计，每一个商品都能找到一些能推荐出去的原因。
这个内在的核心是要找一些理由，ktv的原因就是收获感，用户在某个时间点发现，做一件事能获得更大的收获感，或者更能炫耀，就会玩下去。
ktv这种模式可以适用于不少其他商品和业务范围。
譬如大家2014年做了ktv麦颂KTV，这块业务由ktv投资的公司来做，目前北京有20多家店铺，是全北京最大的KTV，估计明年春季就是全中国最大的KTV了，增长非常快。
大家在做KTV这种传统业务时，也在想这三个点。
第一，能否基本服务免费或底价？基本服务就是包间费、本钱费。
ktv麦颂的包间费要足够低，唱一小时歌跟咖啡店喝咖啡一样，可能就二三十块钱。
这个时候大家逼着商品团队去想，当你的基础服务免费或者底价之后，如何想方法赚增值服务。
能否卖点广告，收会员费，能否把作品传到网上，网上有人给你送线上虚拟物？团队会想方法赚别的钱，这个时候会发现基础服务免费或底价死不了人，没那样吓人。
第二就是塑造极致商品。
用户最在乎什么，不在乎什么，大家就讲了解这几个问题。
大家不是颠覆性革新的服务，就要搞了解，用户来到线下KTV想要哪种极致商品？用户最在乎房间里声音好，装修格局合适一大堆朋友聚会。
什么是没必要的东西？大众点评上骂KTV最牛B的是饭不美味。
那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的价值增值。
桌子上摆个饿了么、美团外卖，用户自己点。
大家去KTV唱歌最在乎的是房间里的体验，豪华大堂就不必。
大家在KTV体验差的是什么？员工服务不好。
目前大家直接把大多数员工砍掉了，在每一个房间放了自动售卖机，客户拿手机扫。
当你把团队逼到极致，解决好最重要的体验点，就是很出色的商品了，非常快就出来了。
还有一点就是传播性。
大家线下KTV跟ktv线上结合，做了不少革新，譬如线上线下打通，房间里唱歌线上能听到，线上听众可以给房间送酒水。
还可以玩陌生人交流，隔壁来了漂亮妹妹，ktv关注她给她发微消息求认识。
大家把各种能想到的促进社交、传播的东西往里加，挖空心思增加传播性。
大家面对已经有些行业，也有不少革新点，让商品比其他人更出色，利率更高，竞争优势更强。
不要借钱或者卖房创业 心理重压太大不少人感觉拿了风投的钱就拼命烧，烧个大泡泡就完了，事实上这很危险。
大伙都了解目前是寒冬，筹资很不简单。
一个历程过寒冬或者失败过的创业人士会了解钱多么宝贵。
在我看来，钱的用处是保障信心，不是拿来花的。
我历史上融了不少钱，绝大多数都没花，目前大家C轮融的钱还没有花，又融了D轮，钱就放着不敢花。
当大家需要烧钱时，譬如当出现恶意角逐对手拼花钱的时候，其他人砸一千万我就砸两千万。
没恶性角逐的时候，能省就省。
目前ktv心理重压很低，一方面我业务收入起来了，第二我帐上有足够的现金，我只不过不想花。
反推过来，有两件事情要做好，一是筹资。
大伙每天找筹资，但尽可能不要借钱或者卖房屋创业。
这个心理重压太大了，总是致使你无法做出正确决策。
最好的方法是组建一个豪华团队，想一个非常不错的idea，找著名可靠的投资人拿钱，之后挖空心思省着花，脚踏实地做出一个最牛的商品。
每一个阶段筹资都要迅速做，而不是缺钱了才做。
第二件事，要常假设投资人突然失去耐心这样的情况。
投资人也是商人，不是做慈善的，花一笔钱要看回报。
你要随时想着，花钱不该是正常状态，作为创业人士必须要尽快想如何赚钱，越早越好。
ktv在上线近一年时，开始把目前最主要的商业模式的商品做上去了。
2012年上线商品，2013年初把收费体系做起来，2014年收费大多数起来了。
有了收入后，我的话语权完全不同了。
有赚钱能力并非说要有收益，这是不同的。
大家想方法做收入，但赚一笔钱花一笔钱，持续亏损没问题，但没收入持续亏损是有问题的，或者收入不成规模也是有问题的。
我要挖空心思让收入规模持续增长，规模比收益更要紧。
更不是说大家不看收益，大家要看一个指标毛收益。
毛收益需要有,没毛收益就没净收益。
什么时间需要净收益？假如资本市场突然非常不好，投资人没耐心了，你就跟投资人说，下个月立刻做出收益来。
把投放本钱一砍，收益立刻就出来了。
大家要有随时盈利的能力，有这个底气能舒不舒服？大家目前也不想做收益，还在不停开始营业务线，新的市场。
没关系，由于我了解大家有能力做出收益。
有这种心态，大家敢大规模投入拓展市场，抢地盘，由于了解今天抢的每一份东西都是赚的，随时停一下亏损就能停。
人多了不代表公司在飞速发展还有人的问题。
老实说当年我跟吴世春首次创业的时候，过去有个错误心态，整个公司都弥漫着一个氛围，感觉人多就是牛，去年十几个人，今年几十个人，再过一年几百个人，公司增长真快。
其实人多了不代表公司真的在飞速发展，必须要在公司里传递这个信号。
进步快的应该是收入、用户、毛收益，那才是实在的东西，必须要挖空心思控制好职员规模，甚至有时要很变态地压榨职员结构。
我目前常常为了新增一个人跟下属吵架，为了一个人纠结半天。
由于每加一个人，假如他没带来足够的价值，这个人进去容易出去难。
开除人是很不简单的，所以能不进人就不进人，能压缩一个是一个。
大家有时感觉招一大堆非常实惠的人反正没花多少钱，但你看的只不过薪资，每一个人会带来的额外的管理本钱与其他本钱。
而且当你的人增加太快，管理能力可能跟不上。
大伙管一个小团队都没问题，但不一样的团队规模管理办法不同，十几个人的团队很简单，喊一嗓子大伙都能听到，有哪些事情全透明。
到100人的时候开始需要一个管理结构。
当有几百人上千人的时候，管理结构也没用了。
目前ktv的规模，大家发现靠结构解决不了所有问题，可能需要企业文化、价值观这类虚的、规范性的东西构建一个机制。
不花太多精力就让这几百人了解如何做事，什么是对的什么是错的。
团队成长过程中非常重要的就是组织结构和文化建设，这要花非常大精力。
大家近期做了好几轮大的结构调整。
一个团队不可以一直一个样子，假如一个人带一个团队好几年，会导致他一个人的思维僵化，而且他待的地方其他人成长不了。
能否尝试类似轮岗的做法，不一样的团队让他带。
这是非常有挑战的，今天ktv还办不到真正的跨职能调动人。
譬如，你能否做到把两个有矛盾的人拉在一块讨论了解，假如你办不到，就说明企业文化还不是特别好。
大家常常鼓励有矛盾的人找个小黑屋说了解。
没其他人有私心，不可以为了个人利益想什么，公司不允许；没其他人去追求低效率的事，近期想偷偷懒，没这种说法；没抢功劳这件事，公司不允许。
这就是企业文化，可以参考其他出色的公司是如何做事的，把公司里的小问题一个个消掉。
ktv极致讲效率。
譬如大家会议室里有一句标语叫少开会，开短会，开小会。
能不开会就别开会，你们两个坐到工位上说一下就能，做什么必须要去会议室。
开小会，三个人能开的会就别拉十个人，也不要一个人滔滔不绝讲。
这是会议的效率。
交流效率上能不需要邮件尽可能不需要，能面对面说了解的尽可能面对面说。
有时职员用邮件吵架，费时浪费生命。
还有各种细节，每一个公司不同，你要想方法极致提高管理效率、工作效率，尽可能节省人力、财力，在各方面挖空心思抠门。
大家业务上非常抠门，但大家对职员很大方。
假如你能力提升不少，负责的东西不少，总监就应该站出来给你涨薪，要迅速在职员提出涨薪需要之前把薪水加上去，如此职员才感觉被公司看重，有进步就有反馈。
公司要对得起相应的职员，特别是核心职员。
它或许会让本钱上升非常快，大家也要控制好。
涨薪到多少是可以考虑的，不见得一次性加到位。
有两条主业务线会大大提高安全感角逐不可防止，也不可以让角逐对手别干我这行了。
要打死他们也困难，一般他要拿到筹资了，投资人也不会让他死。
应该如此想：第一，有人抄袭你说明你选的方向还很好；第二，有人抄袭你说明他有肯定的革新能力，你能否把它革新的东西学过来？第三，假如你帐面上的资金很充裕，你心理安全感是比较大的，你不会害怕他，慢慢打就好了。
但有的是打不死的，没方法的事情当它不一直在那里好了。
要想杀出来，需要的是团队的综合能力。
第一是商品革新能力、商品跟随能力要够强；第二实行力要到位；或者研发能力强，不可以做出来的商品一堆bug。
还有销售能力或者说盈利能力，团队里要有有商业头脑的人，总是创业团队都是做技术、做商品的人，东西做得非常不错但不了解如何赚钱，或者感觉赚钱无关紧要将来再说，最后发现赚钱能力的缺失。
这致使的最大风险是，经济危机来的时候，公司扛不住投资人给的重压。
筹资能力也非常重要，出去跟人家谈总是融不到资，本来要给你钱的一聊不给你了，这是表达能力的问题。
今天在中国的角逐是很血腥的，无法。
只须你的方向是好的，就有一大堆跟你一样出色或者比你出色的团队在做这件事。
每一家都有弱点，你不可以比他的弱点多。
另外，当你有一条业务线高速增长时，你应该做的是再开一条新业务线。
为何？每条业务线高速增长后到一个点就会平缓下来，不可以等这条线平的时候再想下一条业务线，应该在高速增长时挖空心思分一点精力拓展新的业务线，就能达成持续增长。
一条主业是非常危险的，到有一天你发现有两个主业，你的安全感会大大提升。
主业应该有巨大的业务量、强大的品牌影响力，独立出去也是一家非常牛的公司。
今天我还在探寻，或许线下的KTV是，或许直播是。
还有一点，要做一些大的策略布局，跳出局限性。
ktv从选择这个方向到后面做的不少判断，都跟原来的经营业务没关系。
我以前做搜索引擎，目前做娱乐，不必说以前学什么专业，就只能干这件事，局限在这里就突破不了。
反而我目前常常跟同事说，有时我感觉自己就是个商人，非常简单暴力，就看什么东西可以赚钱，什么东西能做大，什么东西有长远的社会价值。
大家有理想有梦想，期望有一天可以收获千万人的音乐梦想，只不过大家的理想和梦想会按一个一个基础的商业目的去达成的，不会是一个空中楼阁。
