已到2012年的最后一个月了，你的企业今年经营的如何，2013年的预算，你心中可有数了?对于不少大企业来讲，预算工作是企业下半年工作的重点，不少在9、10月份就开始了。
由于它们一般拓展的是全方位预算，涉及营业预算、财务预算等多个方面，具体的预算要历程从下到上，从上到下的复杂过程。
正由于预算过程的复杂、漫长及实行过程中势必的偏离，预算被不少人说视为劳民伤财的走形式，连杰克韦尔奇都说：预算是美国企业的祸根，它根本不应该存在。
拟定预算就等于追求最低营业额，你永远只能得到职员最低水平的贡献，由于每一个人都在讨价还价，争取拟定最低指标。
所以，不少人、不少创业人士觉得：搞预算有哪些用，公司这么小，就这么几个人，就这么点收入，事无巨细我心里都清了解楚创业企业的最大优势就是船小好调头，灵活机动，计划赶不上变化，大家见机行事就好了真的是如此吗?真的如此就好了吗?预算也是创业企业的必需品著名财务实战专家武学东指出预算有三大要紧用途：
1.叫人踏实；2.成本控制；3.与绩效考核密切有关。
做预算，是给企业画了一条基准线，收入是绕着它波动的，企业就了解了每件事情应该做到什么程度，做得跟它有偏差的时候，企业就需要做校准。
这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，事实上是一种控制。
还是从杰克韦尔奇关于预算的看法说起，大家不要片面地、以偏概全理解他的这句话，预算规范在美国历史非常长了，可能在不少企业中变成了形式主义，GE一定也有这个问题。
因此才有了预算源于策略，零基预算等思想，就是想消除这个问题，但并非说预算本身是无用的。
韦尔奇是主张抛弃传统的预算办法，以以销定产的现代化预算办法为起点，以销定产、以销定釆、以销定工。
而且，预算与企业策略是密不可分的，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。
预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将它看成是借助企业现有资源增加企业价值的一种办法。
创业企业资源有限，预算更是有效协各方面调资源配置的有效渠道。
就像那个小故事讲的那样：婆婆让新进门的媳妇和面蒸馒头，新媳妇心里没谱，面多了加水，水多了加面，面团愈加大，可是馒头却是一直吃不上创业企业没资源、没用时间搞如此的浪费。
预算就像是公司下个年度、下个季度的GPS，有了它，你了解你在什么时间要去到哪儿，该如何一步步地走。
企业经营环境变化越大，企业不确定原因越多，就越需要做预算，不然辛苦地做了一年，到时都不了解被外部风暴刮到了哪儿。
创业企业怎么样做便捷有效的预算?世界上没任何两家企业的预算是一样的，那样创业企业该如何结合自己状况做预算呢?第一步：确定企业的策略目的。
综合剖析大形势、行业近况、企业运营状况等确定企业下一年的策略目的。
第二步：由企业策略目的确定企业的销售预算。
做预算不是把去年的每个数字简单地乘以1.1或1.2。
销售预算传统来讲是传统的销售额、销售量，但对于网络、互联网+如此的行业来讲，具体的销售预算还可以把用户规模包含进来。
年度预算目的应具体分配到每一个月，至少是每一个季度，如此才能利于实行，才能伴随时间的推进准时判断预算的实行状况。
第三步：以销定产，由销售预算确定生产预算、人工预算、销售预算等本钱支出，并由销售预算计算将来的收入，进而做具体的现金流预算。
现金流预算对创业企业尤为重要，通常来讲，企业要预留6个月的资金储备，即便拿到了筹资，筹资到账一般也至少需要6个月左右的时间。
第四步：将各项预算的实行具体到个人，并拟定相应的绩效考核标准。
一般创业公司都没系统的绩效考核体系，其实仅需拟定一个粗略的奖励机制即可，奖励机制可以粗略但必须要明确。
假如考核跟预算没联系，预算必然会被边缘化。
没绩效考核的预算只不过数字游戏，失去了指导意义。
第五步：预算的贯彻实行及修订。
预算在具体实行过程中与拟定的预算目的有出入、甚至是有非常大出入是很正常的，但不可以因此说预算没用，就把拟定的预算策略给扔掉了。
第一个月实质的销售额只完成了既定目的的一半，第2月完成的更低，你和团队已经尽力了，什么狗屁预算！！你就因此把预算计划扔开了吗?第一剖析下缘由，看你们有什么可以努力、可以改进的，是否忽然的形势走低?假如真是无法了，依据实质状况对预算策略进行适合调整也不要把预算策略给扔了，但切忌他们案一改再改。
记录每一个月、每一个季度预算的完成状况，为年底的总结及来年的预算拟定积累经验。
企业要做好预算不是一朝一夕之功。
预算这个工具在会用的人手里是利器，在不会用人手里就是累赘。
在企业首次用预算这个工具的时候，总是第一年会不准的，第二年也不准的，但只须用了，当企业对预算知道了，对将来有预见性的时候，预算起到有哪些用途会愈加大。