2015正和岛岛邻大会于6月12日|13日在北京举办。
联想控股股份公司董事长柳传志出席并演讲。
柳传志说：大家所有些传统企业做的事情，没一家企业以后不会和网络连到一块，这就好象电灯刚刚创造的时候，有些地方没电线、发电站，用的是油灯，但你早晚会用电灯，由于把顾客和厂家连到一块去考虑，这是一个势必的模式。
更大的问题是，今天的网络、网络+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没把AI在内的身边物体，通过智能联系到一块，那样的话这个世界将会如何，真的非常难想象。
大家正处在拐点年代，至于这个拐点什么时间到来，在座的年轻朋友必然会赶上。
所以大家不能不密切地注视着各种动态的变化，因为技术的变化是否会引起国际政商形势的变化都非常难说。
所以，不确定性是正常状态，大家要永远关注形势，以研究将来的挑战和机会。
在这个挑战之中，其实说是挑战，可能就蕴藏着机会。
以下为演讲实录：柳传志：有志者事竟成，坚定的目的、不屈不挠的毅力，高效学习能力和办法，就能让大家把事情做成。
我在讲今天的主题之前，我想说我在听什么，有时跟不相同种类别的朋友在一块交流，其中包含有政府官员、国企领导、MBA商学院的学生，还有媒体等等，但当然交流得最好的，互相最能充分理解的是民营企业家。
就是像今天如此，全是民营企业家，我相信大家是最能交流的。
又一次我看正和岛的杂志《决策参考》时，还有在听其他民营企业家演讲时，会发现一个问题，不一样的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。
这就确实存在着大家听什么、如何听的问题。
其实大家在上大学的时候，学的是两样东西，可能在中国普通的大学格外强调的是具体常识，由于他要考试。
其实与它相伴的更关键的是学习的办法。
我学的是雷达，目前那些常识真的全忘了，我是在军校，那些学习技巧，一往无前的精神等等，却深深地印在大家的脑子里。
今天大家在座的各位有我们的具体状况。
每一个人站在每一个行业的边界条件跟其他的行业是不同的，所以必须要结合我们的具体状况去听去剖析。
只有如此才能解决大家各自面对的不确定性，才能革新，才能写出大家我们的食谱。
在听什么的时候我感觉有两件事儿挺关键的：第一，记住联系自己。
第二，客观地看待自己。
总是有些时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时，大伙会不以为然，有些时候会高估自己，所以怎么样密切地联系自己、客观地看待自己，去听、去知道外面的世界、学习，我感觉是尤为重要的事情。
今天我主要想谈的是，大家怎么样面对不确定性，今天我想在座的各位没一个人心里是踏实的，由于大家确实面对着宽度愈加大、深度愈加深的不确定性。
刚刚吴大使讲到了国际形势，国内外的政商形势都是大家要研究的不确定性的内容。
大家年年都说不确定性，有没确定的时候，我说有过，我历程过的事情可能在场的大多数人都没历程过改革开放以前、文化革命以前，那真的所有都是确定，人就是三关：第一关：考上大学、分配专业是一关；第二关：分配到什么单位工作；第三关：结婚嫁媳妇。
改革开放给了大家不少的机会，但确实面临很多的不确定性。
大家每一个人都感到有很大挑战，科技的革新、商业模式的革新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。
所以如何面对不确定性，应该是大家每一个人都需要深入考虑的问题。
我一个人的状况跟各位有点儿不同，我一个人在考虑这个问题的时候，第一，要坚决让企业活下去。
第二，把规模做大、收益做好。
为何必须要先强调活下去，活下去未必是所有企业的需要，譬如一个创业企业，你未必把活下去作为第一第一条，由于活下去，所以我要革新、拼命地变革，不然我活不下去。
有些企业想我就是活不下去，反正去世了我再重来，但我坚决要革新，不然我就不可能活下去，角度可能还是会有不同。
对中华民族、对国家来讲，期望革新的企业不停地往上革新，去世了还要接着再上一波，整个国家就有了一种向上积极的动力，我想这是一种角度。
但我站在我们的角度，我想还是第一要为我的职员、股东负责，我还是得先活下去。
因此策略的制定或许会不同，先可以维持长期，然后再维持可持续进步，我下边讲我是如何依据这个制定大家的策略。
不久后，联想控股将会在香港H股上市，具体日子还不可以说。
大家用什么办法去面对不确定性，在2000年的时候我在想考虑把当时的联想集团分拆成为两个：第一个，联想集团。
第二个，神州数码。
然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股，我为何要设这个呢？事实上就是在1998年前后，我对将来如何可以长期活下去，对所谓目前说的不确定性产生了非常大的想法。
重要原因是在高科技范围里被革新颠覆的可能性很大。
在这样的情况下，最安全的办法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。
而当时都在强调的是专1、专一再专一，像王石先生也讲做减法等等。
但我一个人感觉，要把鸡蛋放在不一样的篮子里。
1998年的时候，我有机会去GE学习，了解了GE是做多样化的公司。
他们的多样化为何可以成功？我详细做了研究，但他们的成功大家模仿不了。
他们的老板是很强大的。
从金融到飞机发动机、医疗等等范围，他们对每一个行业都有相当深的认知，而且管得比较深，我是远远不可以的。
但我感觉我自己不可以，别的人懂就能。
譬如说杨元庆专做电脑，他就是电脑的专家，我还有其他范围有专人去做，找出最好的人做，给他们以最好的勉励方法和好的业务模式、好的产权机制，他们是能做到的。
于是从那儿得到了启发将来，我就在2000年的时候筹备开启新的业务，就把一间公司拆成两间，朱立南跟着我做了投资范围。
先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来又办了联想之星，大家把这条链投全了。
这个链投全了将来，在2006年前后，我已经决心联想控股要从投资转向投资+实业了，于是大家就选择到底什么是大家新要进的范围，这个跟大家愿景有关的是，在多个行业里面拥有领先企业，大家到底在什么行业里面去做，在这个行业里面是打遭遇战发现的，还是剖析研究将来发现的等等，这里面有不少要研究的事情。
总之大家先做投资，然后进入到这个范围，然后用投资的资金促成企业的形成，企业上市将来，大家再扩大投资的范围。
在做这个之前，我还做了一件非常重要的事情，就是把企业的产权机制搞了解，由于联想集团的时候，职员是有股份的，大家可以成为这个企业的主人，但当联想控股这儿的时候，控股的骨干层又是没股份的，65%的股份是科学院、35%的股份是原来老的联想集团的职员所有，于是大家还是想方法让控股的管理层可以有股份，可以成为企业的主人，这类具体做法我就不说了。
最后就是形成了今天的这个模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资、一边是实业，双轮驱动之中，会有非常不错的契合方法，等等我也不可以多讲，不可以多讲是什么原因由于我立刻就要上市了，目前是静默期。
总之既使上市成功将来，后面更要紧地是如何做，如何可以让投资人感到大家没辜负他们的信赖，这就是我今天所有要讲的内容。
总结：刚刚讲了这么多的话，大家面对不确定性的办法是，以后对于各种企业，不确定性是正常状态，而且不确定性会愈加大。
记者朋友问我，网络+有哪些用途是被高估了和还是低估了，我觉得目前还谈不上低估，是大大地低估。
先拿眼前的网络来讲，大家所有些传统企业做的事情，没一家企业以后不会和网络连到一块，这就好象电灯刚刚创造的时候，有些地方没电线、发电站，用的是油灯，但你早晚会用电灯，由于把顾客和厂家连到一块去考虑，这是一个势必的模式。
更大的问题是，今天的网络、网络+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没把AI在内的身边物体，通过智能联系到一块，那样的话这个世界将会如何，真的非常难想象。
大家正处在拐点年代，至于这个拐点什么时间到来，在座的年轻朋友必然会赶上。
所以大家不能不密切地注视着各种动态的变化，因为技术的变化是否会引起国际政商形势的变化都非常难说。
所以，不确定性是正常状态，大家要永远关注形势，以研究将来的挑战和机会。
在这个挑战之中，其实说是挑战，可能就蕴藏着机会，譬如像李书福就是机会，譬如像十几年前的马云，那就是机会，所以挑战和机会真的就是互相连着的，我感觉面前对联想来讲，既是挑战也是机会，由于大家用的是投资+的办法，大家可以在现有些老企业中产生网络，就是王健林说的办法大家要学，马云说的办法大家也要去学，由于大家有这个投资能力，可以从小的企业做起，所以大家如何依据这个形势决定自己，这个我感觉第一是要考虑好边界环境。
最后想说的是，碗里的饭吃到嘴里就快点做锅里的饭，我刚刚讲2000年的时候，我有了这个想法，为何是2000年呢？2000年正是联想电脑一路向上最好的时候，登上国内第一，打败了海外的厂商。
今天在座的各位年龄大点儿的可以回想起，在九十年代初的时候，中国是只有一个品牌长城，完全没方法和海外的电脑相比。
联想是一个极其微小的公司，面对海外的大企业，当量之比真的是航空母舰和小舰艇之比，大家这么一路打上来的时候，应该是非常志得意满的时候、非常高兴的时候，大家忙着去部署了策略，致使大家今天的规模并不大，但大家活下来为后面蕴藏着巨大的生机。
而我在什么时间转变呢？恰恰是做得最好的时候。
有人说国家的改革是逼出来的，可能国家是如此，由于国家有太复杂的原因。
每一个企业都是在大家企业家手中的企业，大家自己应该在最好的时候快点把碗里的饭吃到嘴里，赶快想如何去布置锅里的饭。
谢谢大伙！