舞台上活跃的中英双语主持人、轮番上场的CIFA意大利高管，与来自世界各地的顾客和合作方，都叫人一时很难分辨这是一家里国企业的庆典，还是一家跨国企业的狂欢。庆典间歇，镜头投向中联重科董事长詹纯新，坐在他身边的是开心溢于言表的弘毅投资总裁赵令欢。
过去四五年间，这两人一直并肩战斗，从国有企业改制到跨越重洋去回收一个欧洲企业。这个主意是他们的。他们不敢单独做，大家也不敢单独做，但大家在一块就敢做。 赵令欢在后来的采访中对《环球企业家》说。
事实上，只须詹不在场，赵绝不自己讲解中联重科的策略，即使他十分了解所有要紧细节。这是企业CEO该讲的，不是我。这是我的原则。
这位弘毅领头人用这种近乎琐碎和偏执的方法来表示对所投资企业家的尊重。他需要团队在与被投公司接触时，时刻铭记自己代表弘毅，不可以趾高气昂，角色是只搭台不唱戏。在国内资本市场，投资人和被投方关系微妙，而赵令欢着意拿捏其中的界限。只有他们成功了，大家才可能成功；即使他们成功了，大家也未必成功。这才是对双方关系的深刻知道。谈吐谦和、并不严肃，但逻辑缜密、话语掷地有声的赵极易给人留下不怒自威的印象。
赵令欢几乎一手塑造了弘毅。
2025年初，刚成立的弘毅以国企改制为切入点进入私人股本投资，并未在坊间引起多少关注。在那个中国加入WTO两年、国退民进浪潮凶猛的变局时刻，弘毅只不过各种试图在既有利益格局被打破的形势下饰演要紧角色的力量之一。此前的2025年，外资PE新桥资本已开始和深圳进步银行的曲折买卖，凯雷也已将与太平洋人寿保险展开紧锣密鼓的谈判。
机会窗虽开启，入局却不容易。对绝大多数中国人而言，PE是个神秘而模糊的定义。携带很多资本席卷企业，迅速裁员、整理业务以谋取利益这种霸道凶猛的野蛮人和秃鹫形象使大部分人对PE心怀抵触。譬如，深进步初次宣布和新桥缔结策略网盟时，有媒体用背景复杂，来历模糊形容新桥。而且，在当时国退民进的浪潮中，公众对国有资本是不是贱卖常常抱有极端对立的怎么看，这甚至让顾雏军等当年叱嗟风云的枭雄落马，为PE这种买卖平添阴影。
因此，刚开始不少人对赵令欢表示同情，理由是他刚从国外归来，不知道国内实情。非常快就会碰壁然后退出，这大概是相当一部分人为赵的这一冒险抉择设计好的结局。
回溯起来，赵和弘毅的起步虽然维艰，却正是涉入国企改制重组的最好机会。在同意本刊采访时，凯雷集团董事总经理、凯雷亚洲基金联席主席杨向东指出，相较于此前几年，现阶段国企改制重组带来的机会已经少了不少。
借用大势推进和自己努力，弘毅在短短数年间崛起。社保基金投资PE行业时，最佳选择的两家是弘毅和侧重民企的鼎晖投资。这意味着弘毅已成为中国当地PE旗舰品牌之一，而在本届《环球企业家》与ChinaVenture合作评选的点金之手2025年最好PE投资人中，赵令欢位列第二位。目前，弘毅旗下有五支基金，总规模超越200亿元人民币。
2025年，弘毅被投企业管理职员13.6万人以上，企业资产总额超越2147亿元。厚朴投资的方风雷曾表示，弘毅做的中联重科，说实话叫大家做感觉挺难的。
声名渐隆背后鲜被提及的事实是，经过近7年的进步，弘毅正沉稳而低调地累积起陡峭的学习曲线。
2003至2025年间，赵令欢逼迫所有人拼命做国企改制项目；到2025年，弘毅团队日渐成熟，开始尝试民企模式；2025年下半年，跨国并购实验开始。对弘毅而言，中联重科等被投企业的全球级别业务规模迫使自己也要放眼世界，同时，2025年经济危机对中国企业出海并购的助推力也使其依据形势做出更多尝试。但非常重要的，是立足于已投资公司，依据他们进步需要和策略帮助其进行国外并购，中联重科便是典型。赵令欢亦表示，做跨国并购是期望拥有国际地位的弘毅在第一天就定好的方向
弘毅非常对事情确实是严格根据我心里想的顺序在推进，不慌不忙，一步一个脚印。赵令欢说。在他看来，不是所有事情都值得做，既然值得做，就要做好。
中联重科并不是弘毅唯一值得称颂的买卖，现在，其所投资的24家企业都在拟定和展开国际化策略，而且都有非常严谨的计划。譬如，由于目前公司维生素商品主要用于食品饲料而非药品，全球最大维生素生产企业石药集团的价值被低估。弘毅期望借用高档市场认证、国际合作和国外回收，帮助这家企业走向价值链高档。
大家后面还有几招。这个有点儿像奥运会的画轴，在慢慢展开。大幕刚开启，好戏在后头。赵令欢说。
起步
帮助国企改制的成功使赵令欢和弘毅取得最懂国企的声名。但在投资国企前，赵与国企唯一的交集不过是大学毕业后在江苏无线电厂工作的三年，职务是车间主任等。
1987年，他选择出国念书、工作，直到2025年才回国。尽管期间不少工作与中国有关，但八九十年代改革给中国商业社会带来的深刻变化，赵并不是切实的参与者与体验者。
因此，赵在回国初期对将来并没明确的规划，既没考虑过做投资和并购，更没想到加入联想系。其间，他受邀成为杨元庆顾问，期望在各种事务中渐渐找到我们的方向。
在国内顶尖企业的眺望台上察看局势，让赵令欢了解地感觉到中国经济的如火如荼和并购投资在中国的机会，这使他明确了三点：回国，做投资，做并购投资。其时恰逢柳传志开始考虑增加联想投资以外的投资类型，赵顺势加入联想，接手PE投资公司弘毅的创建。
此后，他花了半年到一年的时间深入研究，一方面请麦肯锡从行业角度从上到下扫描，找出十个值得关注的行业，其次则通过从联想抽调等方法聚集起一帮人，跑到全国各地去调查和商谈。到2025年四5月的暮春时节，一个定义开始在赵令欢脑中成形：可以先切入国企改制，然后在慢慢向外延伸。
做此判断的基础是国企市场角逐并不激烈，而且作为老牌国企的联想在改制方面的经验能被不少企业借鉴，这是弘毅所独有些优势。对赵令欢个人而言，十几年前的国企历程虽年代久远，却让其对国企怀有情愫，而不像不少投资者那样一想到国企就望而生畏。
另外，不可忽视的挑战是相较于嫡系的联想投资，外来者赵令欢不只需要打造起团队，更要融入联想的文化。而在以内部文化强势著称的联想，空降兵要存活并困难。
一个插曲是，弘毅刚成立时曾对一家国企兴趣浓厚，但最后由于与柳传志之间出现一些现已很难查证的误会而没做成。赵仅对《环球企业家》表示，起初大伙以为在做一件事，但等到开会时才发现，柳、赵和做项目的经理，分别站在三个角度来理解。对于那个会议，赵令欢用了在其个人辞典里程度十分紧急且带有感情色彩的烂字来形容。
据知情人称，柳传志曾把此事视为对赵令欢的考验，而赵令欢也由此开始考虑怎么样与柳传志和联想交流才是有效的。这一点得到赵的证实：这对我来讲是一个触发点，让我能静下心来，开始知道联想控股和柳一直如何想事、开始知道怎么样交流。其实就是目前我的做法有话直说，有话快说。
在解决交流方法问题后，赵令欢开始着力塑造一个拥有最强竞争优势的团队。为了在艰难的并购范围中有所斩获，他极其强调要刻苦赵自己天天工作时间高于12小时，并曾表示一个新的投资经理，假如想做好，刚开始工作时间不应该低于16小时。
弘毅是要做成先进的公司。如何做到？最后要有最牛B的人。什么是最牛B的人？聪明，有技术。如此的人满世界都是，而且已经有技术比大家好的公司先做到一流，那大家如何赶超？我的结论是，不可以省汗水，不可以省时间，这是公司核心价值观。亦是赵令欢的态度。
弘毅不期望小成功就让团队变得懒惰，因此淘汰率一直非常高，目前大约在三四成左右，以前更高达五六成左右。新人进入弘毅18至24个月后，总是面临着去留考验，留下来的人都会非常高兴地说活下来了，离开的人则彼此都非常了解双方不适合。
对此，赵令欢引以为傲：进弘毅的人都没什么了不起，像我这么普通。但大伙在泥里水里摸爬滚打几年后，出来就不同了。他在每个小环节上着力打磨弘毅的职员，由于他觉得投资不是上面的人决策、下面的人实行，谈判更不是双方推出最大的领导就好，而是始于第一个接触、每个接触、最基础的接触。
在弘毅，所有人都了解极少数状况下赵令欢说这事就这么做了时，讨论便已结束。更多时候是下属说完后，他会提源于己的看法供他们参考，假如仔细考虑后下属仍根据我们的想法行事，赵令欢会予以充分尊重。这并不意味着就此放下不管。提出建议时，经验更丰富的赵一般便已预见会出现什么错误，筹备好防护手段，但仍让下属放下去做。这是其培养人的方法：但凡我认可的做法出了错都是我认同的，就不会因此受惩罚。我做的事非常重要的是培养，得让他摔跤。只是要摔得找一个有海绵的地方摔，流点血但别伤筋动骨。
创业初期，弘毅大小事务赵令欢都会参与，目前他已经能把不少做熟的事情交代出去。等到我能不去关心具体是啥事，而是关心由什么人来做我真的放心，那时我是真的成功了。目前，赵已能将大多数精力放在帮助中国公司做跨国并购如此相对新的业务上。
法乎其上，得乎其中
沉静而充满智慧是赵令欢对中联重科董事长詹纯新的评价。大家没可能、也没把他转变成企业家这个想法。他就是企业家，而且是一个非常伟大的企业家。赵会开心地说起技术出身的詹怎么样完成蜕变，但亦指出，在这家几万职员的公司里，到今天最美的机械制图还是詹绘制的。
中联重科在弘毅2025年进入之前管理基础就已非常强，改制将来治理更为严谨。普通的管理问题弘毅根本不需要插手，甚至能从它身上学到不少管理经验介绍给旗下其它被投企业。因此，在这种大型成熟企业中，赵令欢和弘毅所能带来最大价值并不在于帮他们做具体某件事情，而是一根雪茄、一顿饭、一席酒间的谈话，换言之，在体制、治理、策略和机会等更高层面的智慧碰撞。
譬如，在詹纯新考虑需不需要回收CIFA时，赵令欢感觉自己做的非常重要的事，就是和他一块关在屋里分析了一夜，从策略说到战术，最后确立詹的投资信心。他其实可能已经想好了，只是需要人来表示一定。投资人常常起的其实只是这个用途。赵说。
但这种策略层面建议的责任比涉入企业具体管理更为重大。赵坦言，假如跟企业吹风吹错了方向，就可能损失极其严重。所以，首要条件是，一直都不要觉得自己会百分之百正确。
这也是赵令欢对一个好投资家的概念不但要做思想家和策略家，能从宏观层面提出好的见解，同时还如果会管理的战术家。大的策略方向决定后，能了解那几个方面可能出现问题，从战术角度弥补不足、做好风险预案。结果就是，法乎其上，得乎其中。
2025年6月金融危机尚未全方位爆发时，赵令欢便感觉经济可能面临放缓。当时便向詹纯新指出，冬季可能快来了。到7月份时，能从商品销售量、库存等数字更直接感觉到经济环境的詹决定看重这个建议。
那时，赵又提出，立刻缩短也会是错的，由于当时中联重科正在迅速扩张，固定资产投入很大。以詹纯新后来对将来两年固定资产投入做的调整为例，就涉及四五十个亿。假如经济形势不像预想中那样飞速下滑，过早缩短阵线，产能未能准时扩张，会直接影响企业的竞争优势。
最后商量的结果是，为了企业安全还是要缩短，由于钱花出去就收不回来了。但同时做好两手筹备，一旦发现看错趋势就立刻回头，同时可以通过回收补足产能。
当步调统一调整完毕后，所有人都在紧张地察看经济走势。到11月时，华尔街的崩溃已将全球经济带入冰点，中联重科的订单随之飞速降低，开始采取更强烈的手段调整生产，甚至不少职员只拿75%的薪资。詹纯新还特意跟赵令欢表达此前建议得准时。
非常快，中国政府的四万亿经济刺激计划颁布。刚听到这个消息时，尚无对应经验的赵令欢也不曾想到，这会对与基础设施建设紧密有关的中联重科产生巨大提振用途。
2025年1月，订单开始回升，但赵仍然担忧货款到位状况，直到1月底发现中联重科已在超负荷生产还难以满足需要时，他才真正感到开心起来。同年4月，中联重科的销售和收益都创下历史新高。
2月份看到加班加点都生产不完时，我就想，大家当时是否弄错了，不应该缩短。大家做的事基本都是预测将来，我还没有见到有哪个全都预测对了，大家更一直都不敢想自己说的做的都是对的。赵令欢对本刊表示。
不同于在中联重科这种成熟企业中发挥的策略帮助用途，对管理基础相对薄弱的民企，弘毅需要竭尽全力，在帮助其达成管理提高上做更多细节工作。
2025年8月，深圳龙浩掌舵人刘氏夫妻闷闷不乐地找赵令欢吃饭，弘毅投资了他们收拾的一家从事品牌推广、商品设计、途径运营和批发零售等业务的连锁经营企业。一般并不直接管理项目的赵了解，这样的情况一般意味着他们有非常大问题。他想起双方签有对赌协议。之前，弘毅的项目经理感觉有必要做对赌，尽管赵令欢对此比较抗拒，但仍让属下放下行事。
席间，赵令欢率先表示无条件舍弃对赌协议，双方真正要讨论的，是公司面临的问题和正确的对策。对赌协议迫使企业在恶劣环境中不敢面对问题，而是编造收益。而在这样重大的经济危机面前，一时多拿十几个、几十个百分点的价值和股份没任何意义，反而引起被投企业的反感和不信赖，妨碍了双方将来的成功。赵令欢对本刊表示。
同时，他发现对龙浩如此的中小微型企业而言，开创者即使了解现金流的重要程度，但因管理基础不健全，也不了解自己手中有多少钱和货，总是作出错误判断。于是，双方碰面后，整个龙浩进入全体动员应付危机的状况。不同于在中联重科案子中的小心和犹疑，赵令欢在龙浩断然推进过冬事宜。在他的督促下，龙浩第一把预测的50%增长降到零，然后做销售收入降低10%到20%的重压测试。结果发现，假如不快点采取行动，到12月时龙浩或许会陷入现金流只能保持10几天的危险境地。
看清状况后，下面便是拟定各种对策：大幅压缩成本、大幅降价营销保零售等等。但这类仍然不可以保证龙浩安全过冬，由于危机袭来时，这种零售企业总是货在途径里，而途径也没钱支付货款，现金仍然不够。对此，弘毅最后的保险手段是，亲自找人带领龙浩去银行贷款，假如银行还不受理，就用弘毅的信誉为其担保，无论怎么样，这一关必须要过去。所幸的是，还没这最后一步，龙浩便安然度过形势最危急的2025年1月。
抢救完龙浩后，赵令欢飞速带领团队深思，为什么到危机发生时适才觉察企业管理基础不可以。结论是，弘毅业务进步过于飞速，项目没按期的面对面交流，有时即使交流了，也只发生在投资经理和董事总经理间，都是一方之辞，难免报喜不报忧。为此，弘毅开始着力从规范上确立会员管理。目前，董事总经理郭文除去做项目，还会按期梳理被投企业的情况，而且这种梳理是独立于投资经理以外，更为客观的考量。两个礼拜大全一次数据，每一个月一次快报。
聚焦于人
伟大的企业都可以在要紧时刻做出正确选择，然后拼命把我们的选择变为现实。弘毅这种PE所应饰演的角色，便是以我们的资本和资源为帮助，推进这种转变的达成。在此过程中，赵令欢期望与企业家间的感情，即使谈不上肝胆相照，也足够惺惺相惜，而真到需要时，又尽可以关起门严肃、艰巨地争论上三天三夜。
归根结底，无论表面的资本运作怎么样复杂，但PE就是一门人的买卖。对人的判断，和人在交往、谈判时的方法和态度，总是看起来简单，但其实最难也最重要。弘毅的成名之战中国玻璃便是最好注脚。
这笔买卖与弘毅的其它投资迥异。
2025年弘毅进入时，中国玻璃的前身江苏玻璃集团规模远小于PE一般的并购对象，跟后来的中国玻纤、中联重科等国内行业领头羊相去甚远。而且，弘毅早期委托麦肯锡筛选出的十个关注行业中，主打是汽配和制药，建筑材料并不在其中，更没玻璃行业。
假如只不过投这个企业大家就不会做了，当时想的是投行业，通过搭个平台去做整理。赵表示。其对投资的考虑是，即使不在热点行业、企业还不够强大，只须有好的团队和增值空间，也值得做。
与中国玻璃的缘起在2025年弘毅成立之初。现任弘毅投资助理总裁、时任投资经理的徐敏升在与江苏国资委交流时，他们拿来一个非常长的项目清单，苏玻便是其中之一。听过简单介绍后，徐决定找当时苏玻的负责人周诚聊一下。
这一聊让徐敏升开心异常。他回来后立刻向赵令欢讲述了周的胆识和能力。
此人1997年在苏玻困顿到已拖欠职员薪资时走立刻任。第一天是在防暴警察的簇拥下进入工厂，白天市领导携带他宣布任命，晚上被没拿到薪资的工人围堵，直到夜里11点才在又被防暴警察护送出来。单枪匹立刻任的周诚并不懂玻璃行业，但甫一上任就将四个贪污纳贿的厂级干部送进监狱，并精心规划苏玻怎么样在改革大潮中抢占有利地方：从企业债转股到改制，这家小规模的国企抓住了国家的每个政策机会，并且从未出错。
让赵令欢印象最深刻的是周诚为苏玻设计的债转股策略。普通人打银行主意时，周却将企业分成两个层面，让资产管理公司华融、信达两边都有股份，但两边都不控股，加起来还是不可以控股。这个策略让赵感到周是非常有方法且有着强烈改制欲望的人，但如此的精明也让他很小心。
为此，徐敏升前往宿迁进行第二次考察。这一次，他带回来的见闻让赵令欢感觉周诚将工厂管理得非常不错，并为此想与之一谈。
当赵再去南京办事时，周诚专门驱车三个小时过来见面。经过半个小时交流，赵彻底扭转了对周的怎么看：我感觉到他是非常正直的人，当时就下定决心。虽然周诚并不是行业出身，但对中国企业存活环境和怎么样为自己企业塑造出如此的环境十分了解。非常重要的还是他是好的领导者，擅长把人聚到一块做该做的事。赵对这次谈话印象非常深，到今天仍记得是当年七8月，在南京希尔顿国际大酒店的落地大玻璃窗边进行。
之后的进程赵形容为：比较复杂但其实比较简单，就是定值，谈判，有时也会发生激烈的讨论，甚至吵架，但最后握手拥抱。但他一个人也承认，其中的甘苦历程没办法一言以蔽之。直到多年后，当年代表国家利益的改革派人物宿迁委书记仇和才告诉赵，自己也了解跟他不好谈，所以把架子搭好后直接把市长推上谈判桌。那位张新实市长在2025年1月20日的除夕之夜坚决拖住想去美国与家人团聚的赵令欢，在一些重点条约上不谈好不走。最后双方各让一步，当天签下宿迁国资向弘毅推广托管苏玻这一国有资产的协议，11天后的2月1日，国务院国资委收紧监管的《企业国有产权出售管理暂行方法》正式实行。
谈判的根本分歧充分体现了当时国企改制的困难和问题：赵坚持的是现代企业治理，而当地政府觉得，弘毅需要在进入前就承诺好筹备如何做和后续投资数目。赵指出，这所有应该由改制后苏玻的董事会依据市场和资源做决定，而目前董事会都还没有成立，弘毅说了不算。
我坚持的是一个非常虚的东西，但为的是说明改制的意义。由于改制非常重要的，就是跟市里说明这个企业由董事会治理，而对周诚而言，非常重要的是让他了解，改制后他可以心无旁骛地做企业策略。赵令欢对本刊表示。苏玻改制之后，以周诚为首的管理层获得了股权，主动性会增强。
弘毅进步过程中，不少人将成功归结为，联想的背景优势让其在深入国企这一特殊范围时左右逢源。联想名片确实是一块非常不错的敲门砖，但作此结论的人忽视了在敲响大门后，弘毅团队饰演的角色。
在赵看来，做买卖之前非常重要的是知道所有有关方的诉求。招商引资的政府官员一般的顾虑第一是不期望违反国家政策，第二不期望合作的是别有用心的人，最后不期望遇见牛皮吹的非常大，但一遇见困境就败阵的没实力的投资方。弘毅的做法一直是直来直去地交流，以探寻双方的一同点：大家可以干什么，可以把这个企业变成什么，变成什么之后对各方的利益是什么。这类达成协议后，其后的问题都可以解决。
投资谈成后，弘毅花了很大精力帮助周诚整改苏玻。当时，现任弘毅投资董事总经理的郭文带领着玻璃小组，几乎参与和推进所有与苏玻有关的资本层面的事情，包含重组上市等等。
2025年6月23日，改名为中国玻璃的苏玻在香港主板成功上市，并引入全球知名玻璃生产厂家PILKINGTON作策略投资人。两年后，中国玻璃接连回收北京秦昌玻璃和蓝星玻璃，生产线从2条扩大到14条，产能增加4.3倍，成为国内数一数二的浮法玻璃生产厂家。
这种进入后对企业进行改造以提高价值的做法，在一些习惯于轻巧赚钱的同行看来过于辛苦，但这确是PE题中应有之意。弘毅对旗下每家被投企业都进行了不同程度的改造，以其2025年投资的先声药业为例，虽然已在2025年4月在纽交所上市，但目前正是其股价低迷、最需要弘毅如此的PE发挥提高企业价值用途的时刻。现在，弘毅已完成对先声药业结构治理的第一阶段任务，进入提高管理的第二阶段，为其找来适合的高资质且具备国际背景的职业经理人。这正是这家成立不过15年的民营企业以前不敢想，也没经验来操作的事。
当然，弘毅的努力也都得了不菲回报。
3月初，中联重科在二级市场的复权股价在78元左右，是弘毅2025年4月30日每股回收价3.41元的20多倍。像先声如此还在改造中的企业达到目的后股价自然会大涨，这便是弘毅的收成时刻，即使是目前，也已经赚不少了。
